Eigentlich hatten alle schon eine böse Vorahnung, als es losgehen sollte. Denn im recht weit entfernt gelegenen Aquapark waren sie schon im vergangenen Jahr einmal gewesen – aber richtig toll war es nicht. K‘s Schwester hatte ihre Gefolgsleute indes gut im Griff. Eine Rebellion anzuzetteln wäre zwecklos gewesen. Und so schlossen sich die anderen Familienmitglieder, vielleicht auch, um die große Schwester nicht zu verärgern, widerspruchslos deren Vorschlag an. Irrigerweise schien jeder zu glauben, die Entscheidung sei ohnehin schon längst gefallen. Am Ende war es also der vermeintliche Konsens (Illusion of consensus), der die Familie wider alle Bedenken in Richtung Aquapark aufbrechen ließ.

Schon kurze Zeit später kam, was einfach kommen musste. K‘s Vater fühlte sich schon bei der ersten Rast in einem so genannten familienfreundlichen Restaurant über den Tisch gezogen, weil die Portionen zu klein waren. Auch dauerte es nicht lange, bis die altbekannten Rivalitäten zwischen den Geschwistern wieder aufbrachen. Schließlich weigerte sich K‘s Mutter, einen Badeanzug anzuziehen, die Kinder hatten Angst vor der großen Wasserrutsche und die Warteschlangen waren schier endlos. Und am Abend erlitt die große Schwester beim Kochen im Appartement wegen des ganzen Stresses auch noch fast einen Nervenzusammenbruch.

Der Ausflug endete zu niemandes Überraschung in einem Desaster. Dass die Sterne für diese Unternehmung von Anfang an nicht gut standen, hätte doch eigentlich allen Beteiligten klar sein müssen. Nur um am Ende den Familienfrieden zu wahren, war niemand bereit, das für jedermann auf der Hand Liegende auch zum Ausdruck zu bringen: Ein offenes Wort hätte zwar die Stimmung in der Familie zunächst gedrückt, aber am Ende zu einer besseren Entscheidung geführt. Eine Erkenntnis, die sich auch manche Arbeitsgruppe in Unternehmen zu Eigen machen könnte, wenn wieder einmal die graue Eminenz das Wort führt und aus Gründen der Harmonie oder auch ganz banaler Trägheit das Schweigen der anderen als vermeintliche Zustimmung gewertet wird.

Gleichzeitig wurde mir klar, warum, wie mir in einer Studie[1] jüngst eindrucksvoll gezeigt wurde, Kommunikation unter Fremden oft besser als mit Freunden und Verwandten funktioniert.

[1] Savitzky, Kenneth et al. (2010): The closeness-communication bias: Increased egocentrism among friends versus strangers, Journal of Experimental Social Psychology 47 (2011) 269 – 273

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Dazu passt auch, was das ehemalige EZB-Direktoriumsmitglied Lorenzo Bini Smaghi am vergangenen Donnerstag in einem Interview mit dem TV-Sender CNBC geäußert hat. So kritisierte er, die EZB habe mit ihrer Entscheidung zu lange auf ein Mitglied des Rates warten müssen. Genauer gesagt habe es sich dabei um einen Deutschen gehandelt. Man muss nicht besonders viel Fantasie entwickeln, um sofort zu erkennen, dass damit Jens Weidmann gemeint war. Denn der Bundesbankpräsident ist in den vergangenen beiden Jahren immer wieder als Skeptiker und fast schon notorischer Neinsager zu möglichen EZB-Maßnahmen aufgefallen. Vor allen Dingen, wenn es um quantitative Lockerungen ging. Bini Smaghi machte im CNBC-Interview aber auch deutlich, man habe so lange auf ein Handeln der EZB warten müssen, weil diese für ihre Entscheidungen Einstimmigkeit anstrebe. Eine Verfahrensweise, die er für eine Zentralbank als nicht besonders effizient ansehe.

Jetzt könnte man natürlich ganz schnell wieder Jens Weidmann auch als Bremse bei den jüngsten EZB-Entscheidungen ausmachen, die der frühere Pimco-Vorstandsvorsitzende Mohamed El Erian als „Abfeuern einer Menge kleiner Kugeln“ bezeichnet hatte. Genauso würde es sich anbieten, dem Bundesbankpräsidenten auch noch vorzuwerfen, ein Anleihekaufprogramm verhindert zu haben. Gleichzeitig jedoch gilt Weidmann, vor allen Dingen bei deutschen Bürgern, als letzte Bastion gegen negative Zinsen und Gelddruckerei. Tatsächlich muss man sich die Frage stellen, ob quantitative Lockerungsprogramme, wie sie in den USA und Japan umgesetzt wurden, tatsächlich den gewünschten Erfolg gebracht haben. Auch steht der Gegenbeweis aus, was passiert wäre, wenn diese Lockerungsprogramme gar nicht erst ins Leben gerufen worden wären. Aber darum geht es mir heute nicht.

Nicht automatisch das schwächste Glied

Vielmehr stellt sich doch die Frage, ob Entscheidungen, bei denen ein hoher Konsens, möglichst Einstimmigkeit erreicht werden soll, tatsächlich sinnvoll sind. Zum einen machen sie ein wichtiges Entscheidungsgremium wie das der EZB träge, zum anderen kann Einstimmigkeit aber auch fragwürdige Schnellschüsse verhindern. Generell erwecken Konsensentscheidungen in der Öffentlichkeit den Eindruck eines langen Ringens um die Wahrheit und wirken daher besonders glaubwürdig.

Aber der Volksmund sagt auch, eine Kette sei nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Wobei der Neinsager Weidmann irrtümlicherweise automatisch zu diesem schwächsten Glied gemacht wird. Möglicherweise, weil er etwa, so der Indizienbefund, die Abwärtstendenz bei der Preisentwicklung in der Eurozone unterschätzt haben könnte.

Nein, der Bremser bei einstimmigen Entschlüssen kann eine Gruppe sogar stark machen, wenn er kluge, gute Entscheidungen trifft. Sind diese hingegen kurzsichtig, überängstlich oder unangemessen, kann ein Einzelner durch sein Blockieren auch das Versagen eines Gremiums bewirken. Das bedeutet für diesen einen Abweichler nicht nur ein hohes Maß an Verantwortung, sondern auch eine Machtfülle, die durchaus unangemessen sein kann.

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Bei alledem bleibt ein Eindruck der Intransparenz, wobei sie Frage stellt, ob diese gewollt oder nur ein Zeichen geballter Inkompetenz ist. In beiden Fällen tun sich die Kommentatoren schwer, all diese gut gemeinten Pläne tatsächlich erklären zu können. Geschweige denn gemäß ihrer tatsächlichen Kosten abwägen zu können. Und wenn sich die Finanzminister der Eurozone treffen, denkt niemand an jene ungünstige Gruppendynamik namens „Groupthink“ (vgl. gestriger Beitrag) mit dem Zwang zu konformem Denken. Darüber mag auch nicht der Wille zu einer gemeinsamen europäischen Wirtschaftsregierung hinwegtäuschen. Zwar ist die Zusammensetzung der EU-Finanzminister so bunt gemischt wie die Passagiere eines Flugzeugs, das sich gerade im Landeanflug befindet. Doch man stelle sich einmal die Situation vor, wenn der Pilot wegen schlechten Wetters kurz vor dem Aufsetzen das Gefährt noch einmal nach oben ziehen muss. Dann kann man plötzlich beobachten, wie aus einer ursprünglich bunt zusammengewürfelten Gruppe eine homogene Masse wird, die völlig gleichgerichtet denkt und handeln mag. Aus lauter Angst, womöglich einer Bruchlandung ausgesetzt zu sein.

Auch der Eurozone droht womöglich eine Bruchlandung: Mit anderen Worten: Die Politiker und Manager der Finanzkrise mögen demnächst in ähnlicher Weise ausgeliefert sein wie die Insassen des beschriebenen Flugzeugs. Und mit einem Male kommen sämtliche die Randbedingungen für das gefährliche Groupthink-Phänomen zusammen: Eine auf sich gestellte (abgeschottete) Gruppe neigt plötzlich zur Kohäsion, weil unter externem Stress und Zeitdruck eine gemeinsame Entscheidung gefragt ist. Ohne große Diskussion, Hauptsache man kommt irgendwie durch und übersteht den gemeinsamen Flug. Dann gibt es keinen mehr, der kritische Fragen stellt, Alternativen werden nicht mehr ausreichend berücksichtigt.

Und nachdem der Pilot die Maschine heil auf die Erde herunter gebracht hat, geht jeder wieder seines eigenen Weges. Guten Flug!

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Einige Kommentatoren mag es aber auch beunruhigt haben, dass die EZB-Entscheidungen nicht mehr aus einem Guss sind. Frei nach dem Motto: Gerade in der Krise erwartet man doch Zusammenhalt. Das mag vordergründig richtig sein, kann aber bei näherem Hinsehen zu Entscheidungen führen, die man gelinde ausgedrückt nicht unbedingt als optimal bezeichnen kann. Mir fällt bei Konstellationen in Kleingruppen, von denen einstimmige Entscheidungen als Zeichen eines klaren Commitments erwartet werden, immer wieder der vom Sozialpsychologen Irving A. Janis in den 1970er Jahren geprägte Begriff des Groupthink-Phänomens ein. Allein schon der für solche Gruppen verräterisch klingende Satz „Wer nicht für uns ist, ist gegen uns“ zeigt eine Abschottung gegen Einflüsse von außen. Ein Gleichklang der Einstellung und Meinungen führt dazu, dass nicht mehr ausreichend nach Informationen gesucht wird und nur Nachrichten, die die eigene Position bestätigen oder rechtfertigen wahrgenommen werden. Schlimmer noch: Der so genannte Stallgeruch erhöht noch einmal das Vertrauen in die gemeinsam getroffenen Entscheidungen. Denn gerade in wichtigen Entscheidungsgremien – sei es bei der Zentralbank aber auch in der Politik – versucht man intuitiv Menschen, Gleichgesinnte, Buddies etc. um sich zu scharen.

Wenn man dann auch noch unter Stress und Zeitdruck gerät, sind die Voraussetzungen für Groupthink erfüllt. Ein Phänomen, das deswegen so berüchtigt ist, weil es das Aussitzen, das Beharren auf einer Position oder auf zum Scheitern verurteilten Projekten unnötig verlängert. Die Gruppe hält im schlimmsten Fall solange an ihrer Entscheidung fest, bis sie ins Desaster führt.

So gesehen, war ich froh, dass sich für den jüngsten Zinsbeschluss der EZB „nur“ eine Mehrheit gefunden hat.

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Und mit diesem Wissen gewappnet geht’s dann ins nächste Morning Meeting, dort, wo die Tagesstrategien besprochen werden sollen. Man stelle sich vor, dass dummerweise die einzig übrig gebliebene Zeitung für die Händler und Kundenberater heute mit einer Fehlmeldung im Finanzmarktteil aufmacht. Und gerade auf diesen zweifelhaften Artikel geht der Chef dieses Meetings besonders intensiv ein. Er, der nach Wochen fallender Aktienkurse ganz begierig darauf ist, endlich einmal wieder als starker Börsenbulle tätig zu werden. „Ja, das habe ich auch irgendwo gelesen“, bestätigt der Chefanalyst. Und ein Kundenberater echot: „Wie mein Vorredner schon sagte – ich finde die Geschichte auch gut“. Schließlich stößt zu unserer Kleingruppe noch verspätet ein junger Kollege hinzu, der zufällig dieselbe Zeitung in der S-Bahn gelesen hatte. „Habt Ihr diese Geschichte entdeckt?“ – Die anderen gucken ihn fast schon mitleidig an. Und voller Zuversicht lautet der Tagesbefehl: Heute wird gekauft.

Die Entscheidung mag womöglich sogar richtig gewesen sein, vordergründig vielleicht sogar effizient. Aber traf man sich nicht zum Morning Meeting, um die verfügbaren Informationen aller Teilnehmer zu sammeln? Werden solche Treffen von Kleingruppen nicht in erster Linie installiert, um extreme Entscheidungen zu vermeiden, die ein Einzelner alleine, ohne Korrektiv und ohne soziale Kontrolle leicht fällen könnte? Aber in unserem Beispiel stammen sämtliche Informationen der Mitarbeiter, das ausschlaggebende Kaufargument des Chefs von demselben Zeitungsartikel. Der wurde mehrfach kopiert und präsentiert, so dass irrigerweise den Eindruck bei den Kollegen entstand, es handele sich beim ständigen Zitieren ein- und derselben Falschmeldung um deren mehrfache Bestätigung. Tatsächlich wird diese auch durch permanentes Wiederholen weder richtiger noch die auf ihr basierende Handelsstrategie sicherer. Vielmehr hat die Gruppe die Chance, um derentwillen sie überhaupt zusammenkam, nicht genutzt: Gemeinsam einen Wissensvorteil zu erarbeiten. Stattdessen haben sich ihre Mitglieder von einer einzigen Information überzeugen lassen. Dank dieser vermeintlichen Übereinstimmung, verstärkt durch die gegenseitige Affirmation, denken alle dasselbe und anscheinend das Richtige. Das führt zu einem solchen Selbstvertrauen, dass die Entscheidung des Kollektivs am Ende viel riskanter und extremer ausfällt, als sie ein Einzelner je zu treffen gewagt hätte.

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Denn tatsächlich kennen wir den Teamgeist, die Leistung und Leitung verschworener Kleingruppen aus den Finanzmärkten. Etwa in Gestalt von Anlageausschüssen oder Strategie- und Händlergruppen. Sie alle haben sich ursprünglich zusammengefunden oder wurden geschaffen, um sich gemeinsam besser für eine ungewisse Zukunft zu wappnen. Und dabei hat man versucht, möglichst homogene Teams zu schaffen, weil man glaubte, mit einer Gruppe von Gleichgesinnten weiter zu kommen als mit einer bunt zusammengewürfelten Schar von selbstbezogenen Solisten, prächtigen Paradiesvögeln und unbändigen Einzelkämpfern. Und sollte die Chemie dennoch einmal nicht mehr stimmen, führt im schlimmsten Fall ein kurzfristig engagierter Motivationstrainer die Gruppe an die Kletterwand oder auf himmelhohe Holzbalken im Outdoor-Parcours. Hier muss man sich gegenseitig sichern gegen den Absturz, hier lernt man zu vertrauen, sich fallen zu lassen und von den anderen aufgefangen zu werden. Und diese Erfahrung schweißt zusammen, vor allem gegen mögliche Kritiker. Trotzig klingt jetzt das Motto: „Wer nicht für uns ist, ist gegen uns!“  Der Gleichklang von Einstellung und Gesinnung, das was etwa in Parteien den so genannten „Stallgeruch“ ausmacht, erhöht noch einmal das Vertrauen in die gemeinsam getroffenen Entscheidungen. Was aber, wenn externer Druck dazukommt, sich etwa plötzlich Misserfolge einstellen? Dann wächst die Gefahr, dass das Team dem so genannten „Groupthink“ verfällt. Ein Phänomen, das sich nach Meinung des Sozialpsychologen Irving R. Janis beim Club der guten, alten Buddies, also einer Gemeinschaft mit großem Zusammenhalt, besonders deutlich beobachten lässt.   

Gerade in den Finanzmärkten, aber auch in politischen Gremien, kann Groupthink zu kostspieligen Ergebnissen führen. Weil die Mitglieder dieser Gruppen irgendwann glauben, dass sie sich ohnehin im Besitz der Wahrheit befinden, und sich daher nicht mehr ausreichend informieren. Und wenn doch, dann nur, um Bestätigung für die eigene Position zu suchen. Mit der Folge, dass die Risiken eigener Entscheidungen unterschätzt, Beharren und Aussitzen begünstigt und Kritiker mundtot gemacht werden. Eine Serie schnell aufeinanderfolgender, kleinerer Erfolge beschleunigt diesen Prozess noch.

Ich würde mich zwar freuen, wenn Frau von der Leyen mit ihren Ausführungen auf das Groupthink-Problem angespielt haben sollte. Sie hätte damit zumindest theoretisch ein weiteres Argument für die Quote auf ihrer Seite. Nicht nur weil Frauen möglicherweise die Welt anders als Männer wahrnehmen. Oder weil sie mit externem Druck und Stress anders als ihre männlichen Pendants umgehen. In der Praxis dürfte es aber schwierig werden. Sicherlich: Das Klima in den Gremien könnte sich verändern, wenn mehr Frauen mit am Konferenztisch sitzen, hoffentlich wird dort in Zukunft auch lebhafter und kontroverser diskutiert – eine  Grundvoraussetzung übrigens dafür, das gefürchtete „Gruppendenk“ zu verringern.

Doch wenn man den Unternehmen die Frauenquote aufzwingt, werden sie dieser Pflicht nachkommen, indem sie vorzugsweise „homogene“ Frauen auswählen. Solche, die in die Männerrunde passen. Weil sie jenseits aller Geschlechtergrenzen eine gemeinsame corporate identity mit ihren Kollegen eint. Die Entscheidungen fielen dann wohl kaum anders aus als bisher, sie wären auch nicht unbedingt besser, nur weil jetzt ein gemischtes Team am Werke ist. Und Groupthink würde dadurch nicht vermieden. Der kleine Unterschied ist eben doch nicht so groß.

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