Ich erinnere mich noch gut, wie blass Steve (Name geändert)^[1] damals aussah, als ich ihm bei einer Konferenz begegnete. Ich wagte kaum zu fragen, wie es ihm gehe. „Jetzt hat es mich vermutlich auch erwischt, zwei aus unserer Fünfergruppe müssen gehen“, erzählte er mir. Und er begann, in kurzen Zügen sein relativ langes Berufsleben zu schildern.

Hoffnung auf den großen Wurf

Und ich erinnerte mich daran, wie ich Steve als Trainee bei einer Großbank kennengelernt hatte. Ein junger Mann voller Motivation und Elan war er damals. Und er schien regelrecht an den Lippen seines Chefs zu hängen, der ein rosiges Bild hoher Einkommensmöglichkeiten und noch größerer Boni malte. Ja, das Investmentbanking sei ein Risikogeschäft, betonte er immer wieder, um sofort hinzuzufügen, dass diese Risiken adäquat entlohnt werden müssten. Eigentlich sollte der fixe Bestandteil eines Gehalts gerade auskömmlich zum Leben reichen. Umso höher könne man dann die Erfolgskomponente des Einkommens gestalten. Kurzum: “Wenn Du risikoscheu bist, bist Du im falschen Job“. Es klang, als hätte sich Steve in der Bank der unbegrenzten Möglichkeiten befunden.

Monate später telefonierten wir miteinander. Und Steve erzählte mir vom ersten Bonus-Tag, den er erleben durfte – aus dem Trainee war ein richtiger Sales-Profi geworden. Nach einem Jahr gab es die erste Bonus-Ausschüttung, an der Steve angemessen, aber alles andere als großzügig beteiligt worden war. Dasselbe galt mehrheitlich auch für seine Kollegen. Nur zwei von ihnen hatten Glück gehabt und das große Los gezogen. Offensichtlich waren sie nach dem Zufallsprinzip reich belohnt worden, denn ihre Performance hatte – so meinte Steve – nicht wirklich überzeugt. Aber es sollen ja auch weiche Faktoren bei der Beurteilung berücksichtigt werden. Jedenfalls hatten die beiden einen Superbonus bekommen, der ein Mehrfaches der durchschnittlichen Erfolgsprämie in der Abteilung betragen haben musste, wie mir Steve versicherte. Das zumindest wollte er einem „vertraulichen Gespräch“ in der Herren-Toilette, das er zufällig belauscht hatte, entnommen haben.

Vor Dir sitzt ein Gewinner

Steve stellte fest, dass er noch lange nicht an seine Grenzen gestoßen war. Bei einem Offsite-Wochenende – einmal im Jahr traf sich die ganze Abteilung in der Abgeschiedenheit eines Wellness-Hotels – lernte Steve, worauf es wirklich ankam: Auf die „total dedication“, die vollkommene Hintanstellung der eigenen Interessen zugunsten der des Arbeitgebers. Wenn es sich bis dahin noch um ein normales Commitment gehandelt haben mag, konnte man spätestens jetzt von einem eskalierten Einsatz sprechen, stets verbunden mit der Hoffnung, dass am Ende als Belohnung vielleicht der Superbonus winkte.

Im dritten Jahr hatte es Steve dann geschafft. Als wir uns zum Essen trafen, blickte er mir triumphierend ins Gesicht: „Dir gegenüber sitzt ein Gewinner.“ Mit diesen Worten begrüßte er mich. Selbstverständlich beglich er an diesem Abend die Rechnung.

Seither habe ich Steve aus den Augen verloren.

[1] Die Geschichte ist teilweise einem Blog vom Februar 2011 (Carlos‘ Kurve) entnommen

Der Beitrag Von der Karotte vor der Nase geblendet erschien zuerst auf Joachim Goldberg.

Wenn wir heute von „unethischem Verhalten“ sprechen, dann bezieht sich das nur auf diejenigen Fälle, die bekannt geworden sind und in denen einzelnen Protagonisten ein entsprechendes Fehlverhalten nachgewiesen werden konnte. Konsequenzen wurden daraus aber erst gezogen, als die Verstöße gegen Ethik und Moral nicht mehr unter der Decke gehalten oder schöngeredet werden konnten. Dabei glaubte man, es sei damit getan, Mitglieder des Investmentbankings in einen Schnellkurs in Ethik zu schicken[2].

Mein Mitstreiter Herman Brodie hat es (hier) bereits einmal zum Ausdruck gebracht: Wie Menschen ihr eigenes Verhalten moralisch bewerten, hängt stark von den vorherrschenden sozialen Normen ab. Natürlich wird jemand seine Handlungen kaum als unethisch einstufen, wenn er stets nur das macht, was alle anderen auch tun. Und wenn die herrschende Norm darin besteht, Verkaufsziele über das Kundeninteresse zu stellen, warum sollte der Anlage-Berater seinen Klienten dann nicht Produkte verkaufen, mit denen diese  nichts, er aber sehr viel verdienen kann?

Kulturwandel mit sechs Grundwerten

Nun versucht die Deutsche Bank, mit sechs Grundwerten einen Kulturwandel einzuläuten. Dazu zählen: Kundenfokus, Integrität, Partnerschaft, nachhaltiger Erfolg, Innovation und Disziplin. Gleichzeitig wurde für die Mitarbeiter ein Verhaltenskodex entwickelt, der ihnen vorgibt, wie sie die sechs Grundwerte in der Praxis umsetzen können. Auf diese Weise soll sich der Wandel zum Guten vollziehen – und vor allem das schlechte Image der Bank bekämpft werden.

Aber alle ethischen Regularien und Kurse zur Verhaltensverbesserung laufen Gefahr, ihr Ziel zu verfehlen, weil sie von falschen Voraussetzungen ausgehen: Dass Menschen, sobald sie mit einem ethischen Dilemma konfrontiert werden, tatsächlich auch in der Lage sind, dieses zu erkennen.

Ganz abgesehen davon kostet es Geld, gut zu sein. Wenn man im Sinne des Grundwerts „Kundenfokus“ bei einer Geldanlage vor allem den Ertrag des Kunden im Auge hat und nicht mehr vorzugsweise die Rendite der Bank bei diesem Geschäft, wenn man tatsächlich in die Erforschung und Entwicklung von Innovationen investiert, statt alles, was als Non-Profit-Center gilt, im Zuge des permanenten Cost-Cutting ersatzlos zu streichen, dann könnte der Jahresgewinn am Ende tatsächlich niedriger ausfallen, als die Aktionäre sich das erträumt hatten. Was macht dann ein ethisch korrekter Unternehmensvorstand bei der Jahreshauptversammlung? Wie soll er dieses Ergebnis, das weit unter dem der weiterhin unethisch agierenden Konkurrenz liegt, gegenüber den Anteilseignern rechtfertigen?

Blinde Flecken

Wäre die Finanzkrise tatsächlich abwendbar gewesen, wenn die daran Beteiligten zuvor ein Training in Ethik durchlaufen hätten? Mit hoher Wahrscheinlichkeit hätte das nichts gebracht, schon weil wir uns nicht darüber im Klaren sind, wie sehr bei uns die Schere zwischen unserem moralischen Selbstbild und unserem tatsächlichen ethischen Verhalten auseinanderklafft[3]. So fragen etwa die Autoren des Buches Blind Spots[4] gleich zu Beginn, wie ethisch sich der Leser im Vergleich zu anderen Lesern einschätzen würde. Und zwar auf einer Skala zwischen null und 100, also zwischen dem „bösesten“ und dem „anständigsten“ aller Leser. Ein Wert von 50 würde demnach für eine durchschnittliche ethische Korrektheit stehen. Dennoch schätzen die Autoren, dass sich die meisten ihrer Leser etwa bei einem Wert von 75 sehen werden, sich also mehrheitlich für überdurchschnittlich „gut“ halten, was schlechterdings nicht möglich ist. Nur ein Fall von Overconfidence also?

Noch vor gut 25 Jahren gab es auf den Wirtschaftshochschulen und -Universitäten kaum einen Fachbereich mit Schwerpunkt auf Ethik oder Unternehmens-Moral. Wenn überhaupt, dann fanden solche Kurse oder Unterrichtseinheiten im Fachbereich Philosophie[5] statt. Dort konzentrierten sich die Wissenschaftler aber vor allem darauf, herauszufinden, wie sich Menschen verhalten sollten, um moralisch einwandfrei zu handeln. Dabei geriet der Blick für die Realität meist völlig in den Hintergrund. Hier genau setzt die Behavioral Ethics an. In zahlreichen Experimenten und Studien haben die Protagonisten dieser relativ jungen Forschungsrichtung herausgefunden, wie Menschen Entscheidungen treffen, welche inneren und äußeren Faktoren diesen Entscheidungsprozess beeinflussen und wie man lernen kann, ethisch bessere Entscheidungen zu treffen.

Mehr dazu in der kommenden Woche.

Der Beitrag Kulturwandel Teil 2: Auf dem Weg zu Behavioral Ethics erschien zuerst auf Joachim Goldberg.

Ich möchte an dieser Stelle nicht darüber befinden, ob die Deutsche Bank in dem vor dem BGH verhandelten Fall oder andere Kreditinstitute in den weiteren anhängigen Verfahren ihre Kunden ausreichend aufgeklärt haben. Oder ob mancher Kunde – auch aufgrund mangelnder Sachkenntnis – überhaupt solche Transaktionen hätte tätigen dürfen. Verwundert hat mich allerdings, dass sowohl der BGH als auch die Kommentatoren in den Medien von einem Interessenskonflikt der Bank und ihrer Angestellten sprechen. Als ob es nicht längst – und beileibe nicht erst nach der Finanzkrise –  bekannt wäre, dass sich Bankberater aufgrund der gängigen Anreizsysteme  in einem permanenten Konflikt befinden, weil sie sich entscheiden müssen, ob sie nun zum Besten des Kunden oder im Sinne ihrer eigenen Performance bzw. ihrer Arbeitsplatzsicherheit beraten sollen. Ein Zwiespalt, der sich auch durch eigens geschaffene Beratungsgebühren für Vermögensberater nicht beseitigen, sondern bestenfalls abfedern lässt.

Mehr noch wird das BGH-Urteil zur Folge haben, dass sich die ohnehin vorhandene Neigung vieler  Bankkunden, Gewinne als eigene Leistung anzusehen, für Verluste hingegen andere moralisch und künftig vielleicht auch pekuniär in Haftung zu nehmen, noch verstärken wird[ii]. Auch wenn mit dem Urteil bezweckt werden sollte, dass künftig weniger intransparente, schwer durchschaubare und manchmal schlichtweg überflüssige Finanzprodukte auf dem Markt angeboten werden, fällt mir auf: Trotz Finanzkrise, trotz Lehman-Pleite, trotz Madoff-Skandal sind viele Anleger schon wieder ziemlich risikofreudig unterwegs. Vielleicht auch aufgrund eines Anlagenotstandes drängen sie ihre Vermögensberater förmlich dazu („Warum haben Sie nicht ein so tolles Produkt wie der Kollege von der Konkurrenz?), ihnen  Anlagemöglichkeiten mit einer Verzinsung weit über der der Bundesanleihen zu offerieren. Hat man also nichts gelernt? Vielleicht doch! Denn Marktrisiken lassen sich doch viel leichter ertragen, wenn man weiß, dass Verantwortung und Verluste im Zweifel auf die Schultern Anderer abgewälzt werden können.

[ii] Vgl. Locus-of-Control-Prinzip, nachdem sich Menschen gerne als Urheber von Erfolgen sehen, während sie bei Verlusten versuchen, für die verloren gegangene Kontrolle Dritte verantwortlich zu machen.

Der Beitrag BGH-Urteil: Sturz von der Leiter erschien zuerst auf Joachim Goldberg.

Von Zeit zu Zeit telefonierten wir miteinander. Und Carlos erzählte mir vom ersten Bonus-Tag, den er erleben durfte – aus dem Trainee war ein richtiger Sales-Profi geworden. Nach einem Jahr gab es die erste Bonus-Ausschüttung, an der Carlos angemessen, aber alles andere als großzügig beteiligt worden war. Dasselbe galt mehrheitlich auch für seine Kollegen. Nur zwei von ihnen hatten Glück gehabt und das große Los gezogen. Offensichtlich waren sie nach dem Zufallsprinzip reich belohnt worden, denn ihre Performance hatte – so meinte Carlos – nicht wirklich überzeugt. Aber es sollen ja auch weiche Faktoren bei der Beurteilung berücksichtigt werden. Jedenfalls hatten die beiden einen Superbonus bekommen, der ein Mehrfaches der durchschnittlichen Erfolgsprämie in der Abteilung betragen haben musste, wie mir Carlos versicherte. Das zumindest wollte er einem „vertraulichen Gespräch“ in der Herren-Toilette, das er zufällig belauscht hatte, entnommen haben.

Die Freude über die eigene Ausschüttung war allerdings dahin, und Carlos fragte sich, warum er im Vergleich zu diesen zwei Kollegen den Kürzeren gezogen hatte. An seinem Einsatz konnte es nicht gelegen haben. Auch nicht an der Gewinnvorgabe, denn die hatte er bereits nach zehn Monaten erreicht gehabt. Trotzdem zeigte die gefühlte Zurücksetzung Wirkung. Denn alle in der Abteilung, die nicht so reich bedacht worden waren, und auch mein Bekannter legten sich noch mehr ins Zeug, um wenigstens im kommenden Jahr eine reelle Chance auf den Superbonus zu bekommen. Darin ähnelte ihr Verhalten dem eines Anlegers, der sich im Verlustbereich befindet und alles Mögliche anstellt und auch höhere Risiken eingeht, nur um seinen Referenzpunkt zu erreichen.

Carlos stellte fest, dass er noch lange nicht an seine Grenzen gestoßen war. Bei einem Offsite-Wochenende – einmal im Jahr traf sich die ganze Abteilung in der Abgeschiedenheit eines Wellness-Hotels –  lernte Carlos, worauf es wirklich ankam: auf die „total dedication“, die vollkommene  Hintanstellung der eigenen Interessen zugunsten der des Arbeitgebers. Wenn es sich bis dahin noch um ein normales Commitment gehandelt haben mag, konnte man spätestens jetzt von einem eskalierten Einsatz sprechen, stets verbunden mit der Hoffnung, dass am Ende als Belohnung vielleicht der Superbonus winkte. Im dritten Jahr hatte es Carlos dann geschafft. Als wir uns trafen, blickte er mir triumphierend ins Gesicht: „Dir gegenüber sitzt ein Gewinner.“ Mit diesen Worten begrüßte er mich. Selbstverständlich beglich er an diesem Abend die Rechnung.

Wie es in Carlos‘ Leben seitdem weiterging, ist schnell erzählt. Auf der materiellen Haben-Seite sind  drei teure Schlitten, ein freistehendes Haus Marke „Schloss“ (natürlich noch lange nicht abbezahlt, wodurch sich das Commitment noch einmal erhöht) und diverse Status-Accessoires festzuhalten. Auf der menschlichen Ebene schlugen eine Heirat, zwei Kinder und am Ende eine Scheidung zu Buche. Weil Carlos‘ ganze Hingabe seiner wahren Liebe galt, mit der er eine viel intensivere Beziehung eingegangen war als mit seiner Ehefrau und für die er auch deutlich mehr Zeit aufbrachte. Es folgten sein Burnout und der Versuch eines Neuanfangs.

Nun stand Carlos fassungslos vor mir: „Ich habe wirklich alles gegeben, habe mich selbst ständig optimiert und jetzt will man mich aus meiner Familie einfach so verstoßen! Ist das nicht ungerecht?“

Ich schwieg, denn ich war mir nicht sicher, ob sein Vorwurf berechtigt war. Dafür, dass er alles gab, hatte er ja auch seine Risikoprämie bekommen. Das war der Deal. Aus Sicht eines homo oeconomicus ein faires Geschäft – oder?

Der Beitrag Carlos‘ Kurve erschien zuerst auf Joachim Goldberg.