Mit Hilfe dieser hohen Belohnungen versucht man vor allen Dingen diejenigen auf den Plan zu rufen, die aus Angst vor Verlust ihrer materiellen Existenz bislang nicht bereit waren, gesetzwidriges Verhalten von Kollegen oder Vorgesetzten anzuzeigen. Denn ein Whistleblower verliert meist nicht nur seinen Job. Vielmehr läuft man Gefahr, auch danach als Verräter und Nestbeschmutzer gebrandmarkt zu werden, und so jemanden will auch kein anderes Unternehmen mehr einstellen. Besonders empfindlich reagiert die Finanzwelt auf derartige „Indiskretionen“. Das musste auch Eric Ben-Artzi erfahren. Mittlerweile ist er – immerhin – für ein israelisches Fintech Startup-Unternehmen tätig, wenn auch vermutlich zu einem Bruchteil seines früheren Gehalts. Auf jeden Fall hat sein selbstloses Verhalten für einiges Aufsehen gesorgt.

Andersdenkende Angestellte

So hob etwa Michael Skapinker in einem Kommentar für die „Financial Times“ hervor, wie sehr Whistleblowing dem Ruf eines Unternehmens schaden könne. Und wenn es erst einmal so weit gekommen sei, dass sich ein Mitarbeiter an die Öffentlichkeit statt an seinen Vorgesetzten wende, sei dies als Anzeichen für eine chronisch dysfunktionale Unternehmenskultur zu werten. Denn gesunde Unternehmen würden sich den Bedenken besorgter Angestellter weit früher, bevor die Probleme an die Außenwelt gelangten, annehmen. Tatsächlich seien Mitarbeiter, die mit den Praktiken ihres Arbeitgebers nicht übereinstimmten, wichtig für das Unternehmen. In diesem Zusammenhang verweist Skapinker auch auf eine wissenschaftliche Studie[3], die zu dem Ergebnis kommt, dass andersdenkende Angestellte zwar oft als nervig angesehen werden, sich aber gewissermaßen um das Unternehmen „kümmerten“. Solche Angestellten förderten und erhielten den guten Ruf ihres Arbeitgebers.

Soziale Normen entscheiden

Ob Angestellte widersprechen, hängt jedoch davon ab, wie weit sie von Kollegen und Vorgesetzten dazu ermutigt oder für ihre Kritik bestraft werden. Und an dieser Stelle kommen die vorherrschenden sozialen Normen zum Tragen, also die Frage, wie diese selbst ihr Verhalten moralisch bewerten. Sicherlich wird jemand seine Handlungen kaum als unethisch einstufen, wenn er stets nur macht, was alle anderen tun. Ganz zu schweigen davon, dass Menschen nicht immer in der Lage sind, sobald sie mit einem ethischen Dilemma konfrontiert werden, dieses tatsächlich auch zu erkennen.

Kurzschulungen in ethischem Verhalten, Ethik-Hotlines oder ein Verhaltenskodex für Mitarbeiter, der diesen vorgibt, wie man bestimmte Grundwerte in der Praxis umsetzt, reichen jedoch nicht aus. Vielmehr müssen Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, ihre Bedenken mit Kollegen und Vorgesetzten ohne Furcht vor Repressalien besprechen zu können. Solange sich aber die sozialen Normen in den Unternehmen nicht ändern, vor allem weil Fehlverhalten der Verantwortlichen nicht sanktioniert wird, besteht für die Entscheider kein Anlass, umzudenken oder grundsätzlich etwas an ihrem Verhalten zu ändern.

Vorerst verursachen also geäußerte Bedenken eines besorgten Angestellten vor allem Dissonanz bei Kollegen und Vorgesetzten, die nicht einsehen, ihre bedenklichen moralischen Wertvorstellungen, die Grundlage der sozialen Normen sind, zu überdenken oder gar zu ändern. Und es ist jener Zustand der (kognitiven) Dissonanz, den Menschen nicht lange ertragen und dessen Ursache sie deshalb möglichst schnell beseitigen möchten.

Daran dürfte auch der Verzicht von Eric Ben-Artzi nicht viel ändern, mag er noch so vorbildlich sein.

[1] Dieser Betrag errechnet sich aus den 55 Millionen US-Dollar Strafe, die die Deutsche Bank im vergangenen Jahr zahlen musste, wovon drei Whistleblowern – einer von ihnen war Ben-Artzi – 16,5 Millionen Dollar (30 Prozent der verhängten Geldbuße) als Belohnung zustanden

[2] Vgl. Internetausgabe der Financial Times vom 19. August 2016

[3] International Journal of Business Communication: https://www.researchgate.net/publication/295877235_Learning_to_Contradict_and_Standing_Up_for_the_Company_An_Exploration_of_the_Relationship_Between_Organizational_Dissent_Organizational_Assimilation_and_Organizational_Reputation

Der Beitrag Ein Whistleblower lehnt ab erschien zuerst auf Joachim Goldberg.

Wenn wir heute von „unethischem Verhalten“ sprechen, dann bezieht sich das nur auf diejenigen Fälle, die bekannt geworden sind und in denen einzelnen Protagonisten ein entsprechendes Fehlverhalten nachgewiesen werden konnte. Konsequenzen wurden daraus aber erst gezogen, als die Verstöße gegen Ethik und Moral nicht mehr unter der Decke gehalten oder schöngeredet werden konnten. Dabei glaubte man, es sei damit getan, Mitglieder des Investmentbankings in einen Schnellkurs in Ethik zu schicken[2].

Mein Mitstreiter Herman Brodie hat es (hier) bereits einmal zum Ausdruck gebracht: Wie Menschen ihr eigenes Verhalten moralisch bewerten, hängt stark von den vorherrschenden sozialen Normen ab. Natürlich wird jemand seine Handlungen kaum als unethisch einstufen, wenn er stets nur das macht, was alle anderen auch tun. Und wenn die herrschende Norm darin besteht, Verkaufsziele über das Kundeninteresse zu stellen, warum sollte der Anlage-Berater seinen Klienten dann nicht Produkte verkaufen, mit denen diese  nichts, er aber sehr viel verdienen kann?

Kulturwandel mit sechs Grundwerten

Nun versucht die Deutsche Bank, mit sechs Grundwerten einen Kulturwandel einzuläuten. Dazu zählen: Kundenfokus, Integrität, Partnerschaft, nachhaltiger Erfolg, Innovation und Disziplin. Gleichzeitig wurde für die Mitarbeiter ein Verhaltenskodex entwickelt, der ihnen vorgibt, wie sie die sechs Grundwerte in der Praxis umsetzen können. Auf diese Weise soll sich der Wandel zum Guten vollziehen – und vor allem das schlechte Image der Bank bekämpft werden.

Aber alle ethischen Regularien und Kurse zur Verhaltensverbesserung laufen Gefahr, ihr Ziel zu verfehlen, weil sie von falschen Voraussetzungen ausgehen: Dass Menschen, sobald sie mit einem ethischen Dilemma konfrontiert werden, tatsächlich auch in der Lage sind, dieses zu erkennen.

Ganz abgesehen davon kostet es Geld, gut zu sein. Wenn man im Sinne des Grundwerts „Kundenfokus“ bei einer Geldanlage vor allem den Ertrag des Kunden im Auge hat und nicht mehr vorzugsweise die Rendite der Bank bei diesem Geschäft, wenn man tatsächlich in die Erforschung und Entwicklung von Innovationen investiert, statt alles, was als Non-Profit-Center gilt, im Zuge des permanenten Cost-Cutting ersatzlos zu streichen, dann könnte der Jahresgewinn am Ende tatsächlich niedriger ausfallen, als die Aktionäre sich das erträumt hatten. Was macht dann ein ethisch korrekter Unternehmensvorstand bei der Jahreshauptversammlung? Wie soll er dieses Ergebnis, das weit unter dem der weiterhin unethisch agierenden Konkurrenz liegt, gegenüber den Anteilseignern rechtfertigen?

Blinde Flecken

Wäre die Finanzkrise tatsächlich abwendbar gewesen, wenn die daran Beteiligten zuvor ein Training in Ethik durchlaufen hätten? Mit hoher Wahrscheinlichkeit hätte das nichts gebracht, schon weil wir uns nicht darüber im Klaren sind, wie sehr bei uns die Schere zwischen unserem moralischen Selbstbild und unserem tatsächlichen ethischen Verhalten auseinanderklafft[3]. So fragen etwa die Autoren des Buches Blind Spots[4] gleich zu Beginn, wie ethisch sich der Leser im Vergleich zu anderen Lesern einschätzen würde. Und zwar auf einer Skala zwischen null und 100, also zwischen dem „bösesten“ und dem „anständigsten“ aller Leser. Ein Wert von 50 würde demnach für eine durchschnittliche ethische Korrektheit stehen. Dennoch schätzen die Autoren, dass sich die meisten ihrer Leser etwa bei einem Wert von 75 sehen werden, sich also mehrheitlich für überdurchschnittlich „gut“ halten, was schlechterdings nicht möglich ist. Nur ein Fall von Overconfidence also?

Noch vor gut 25 Jahren gab es auf den Wirtschaftshochschulen und -Universitäten kaum einen Fachbereich mit Schwerpunkt auf Ethik oder Unternehmens-Moral. Wenn überhaupt, dann fanden solche Kurse oder Unterrichtseinheiten im Fachbereich Philosophie[5] statt. Dort konzentrierten sich die Wissenschaftler aber vor allem darauf, herauszufinden, wie sich Menschen verhalten sollten, um moralisch einwandfrei zu handeln. Dabei geriet der Blick für die Realität meist völlig in den Hintergrund. Hier genau setzt die Behavioral Ethics an. In zahlreichen Experimenten und Studien haben die Protagonisten dieser relativ jungen Forschungsrichtung herausgefunden, wie Menschen Entscheidungen treffen, welche inneren und äußeren Faktoren diesen Entscheidungsprozess beeinflussen und wie man lernen kann, ethisch bessere Entscheidungen zu treffen.

Mehr dazu in der kommenden Woche.

Der Beitrag Kulturwandel Teil 2: Auf dem Weg zu Behavioral Ethics erschien zuerst auf Joachim Goldberg.